The Rising Star #2: Đoàn Thanh Bình – Dấn thân kiến tạo

“Không phải một chương trình MBA thông thường, MBA Talent đã được tinh chỉnh để “mài sắc” tư duy chiến lược cho những người đã có nền tảng vận hành, giúp chuyển hóa kinh nghiệm thành khả năng định hướng tổ chức.”

>> Xem lại: The Rising Star #1: Trương Vĩnh Hoàng Tân – Từ giấc mơ làm chủ đến khát vọng kiến tạo giá trị

“Càng lên vị trí cao, yêu cầu kỹ thuật không giảm nhẹ mà đòi hỏi sự chỉn chu” 

Tôi là Đoàn Thanh Bình, hiện là Head of Global Quality, Global Supply Chain tại Dr. Martens, thương hiệu thời trang toàn cầu nổi tiếng với các dòng giày dép, túi xách và phụ kiện. Tôi chịu trách nhiệm về sự phù hợp, tính an toàn và chất lượng sản phẩm trên quy mô toàn cầu, bảo đảm tính nhất quán trong toàn bộ hệ thống vận hành từ nhà máy, trung tâm phân phối cho đến các kênh bán lẻ.

Trước đó, tôi có 10 năm làm việc trong lĩnh vực điện tử – công nghệ cao trong các tập đoàn Samsung, Sonion và Ingenico Group nơi bản thân đã được tích lũy kiến thức và kinh nghiệm làm việc về hệ thống kỹ thuật sản xuất tự động và quản lý tiên tiến. Tiếp đó, tôi chuyển sang lĩnh vực thời trang và thể thao chuyên sản xuất giày dép, túi xách và phụ kiện.

Trước Dr. Martens, tôi có gần 8 năm gắn bó với Adidas với vị trí Director Manufacturing Footwear, rồi đến Director Sourcing Operations Footwear- Accessories & Gear cũng như vai trò Country Head of Quality Engineering Footwear Vietnam & Cambodia tại Wolverine Worldwide. Tại đây, tôi phụ trách toàn bộ hiệu suất chuỗi cung ứng cấp từ các đối tác trực tiếp (Tier 1) trong mảng giày thể thao, giày bảo hộ, ba lô, túi xách và thiết bị thể thao, từ giai đoạn phát triển sản phẩm, chạy thử nghiệm, và sản xuất  đại trà, từ việc đảm bảo chất lượng, tiến độ giao hàng đến quản lý yếu tố xã hội và môi trường tại các nhà máy sản xuất.

Bước ra từ ngành Điện tử công nghiệp tại Trường Đại học Công nghiệp TP.HCM, tôi khởi đầu sự nghiệp trong lĩnh vực điện tử – công nghệ cao, đảm nhiệm các vai trò liên quan đến quản lý chất lượng sản xuất và triển khai sản phẩm mới. Góc nhìn ban đầu của tôi thường gắn liền với thiết bị, dây chuyền và sự trơn tru của toàn bộ quy trình sản xuất. Tôi chú trọng đến từng thông số kỹ thuật, từng lỗi nhỏ trên sản phẩm và luôn cảm thấy thích thú khi giải quyết được một vấn đề kỹ thuật phức tạp trong hệ thống.

Khi chuyển dần lên các vị trí quản lý cao hơn trong lĩnh vực kiểm soát chất lượng, đặc biệt là ở các tập đoàn toàn cầu như Ingenico Group, Adidas, yêu cầu kỹ thuật không hề giảm nhẹ. Trái lại càng đòi hỏi sự chỉn chu và tầm nhìn hệ thống sâu rộng hơn. Không gói gọn trong một dây chuyền sản xuất đơn lẻ, mà là toàn bộ chuỗi cung ứng trải rộng khắp nhiều quốc gia, nhiều nhà máy với hàng trăm biến số có thể ảnh hưởng đến sản phẩm cuối cùng.

Ở ngưỡng đòi hỏi “sức bật” trong sự nghiệp, tôi đối diện với một câu hỏi lớn: sẽ tiếp tục đi sâu vào chuyên môn kỹ thuật – trở thành một chuyên gia đầu ngành; hay bắt đầu mở rộng biên độ kiến thức và kỹ năng để trở thành một người lãnh đạo bao quát hơn, có thể kết nối nhiều phòng ban, nhiều lĩnh vực và nhiều tầng cấp tổ chức khác nhau?

Và tôi quyết định chọn con đường thứ hai. Tôi bắt đầu tự học thêm cách làm việc với con người, cách đặt mục tiêu chiến lược, cách tổ chức đội ngũ. Và quan trọng nhất đó là cách nhìn một tổ chức như một hệ sinh thái chứ không chỉ là một dây chuyền sản xuất đơn lẻ. Tôi cũng tích cực học hỏi từ việc đọc sách, tham gia hội thảo, đặt mình vào những tình huống mới và học từ chính đồng nghiệp xung quanh.

Một bước ngoặt lớn thực sự đã đến khi tôi được Adidas đề cử tham gia chương trình MBA Talent, chương trình được thiết kế dành riêng cho những nhân sự tiềm năng tại các tập đoàn đa quốc gia. Không phải một chương trình MBA thông thường, chương trình đã được tinh chỉnh để “mài sắc” tư duy chiến lược cho những người đã có nền tảng vận hành sâu, giúp chuyển hóa kinh nghiệm thành khả năng định hướng tổ chức.

“MBA Talent giúp tôi nhận ra: không có lối tắt trong việc phát triển tư duy chiến lược”

Hành trình MBA Talent đầy thử thách nhưng cũng giúp tôi đúc kết được ba bài học sâu sắc, có ảnh hưởng lâu dài đến cách nhìn nhận công việc và vai trò lãnh đạo của mình.

Trước hết là tầm quan trọng của sự kiên trì. Khi bước vào môi trường học tập được thiết kế dành riêng cho những “hạt giống” lãnh đạo trong các tập đoàn đa quốc gia như MBA Talent, tôi lập tức nhận ra: không có lối tắt cho việc phát triển tư duy chiến lược. Các bài tập trong từng môn học thường yêu cầu giải quyết vấn đề, đòi hỏi phân tích sâu, phản biện liên tục và xây dựng luận điểm rõ ràng.

Bên cạnh đó, việc vừa học vừa làm, trong khi vẫn phải chịu trách nhiệm cho các mục tiêu công việc, đòi hỏi ở người học một năng lực cân bằng và kỷ luật cực kỳ cao. Có những buổi học kéo dài liên tục sau giờ làm, có khi là 3-4 tiếng thảo luận nhóm buổi tối, nhưng tôi vẫn phải đảm bảo đủ tỉnh táo để xử lý các cuộc họp khu vực vào sáng hôm sau.

Thứ hai là kỹ năng hợp tác. Chương trình đa phần được thiết kế với nhiều hoạt động nhóm, từ phân tích case study đến xây dựng kế hoạch hành động hoặc phản biện chiến lược. Mỗi người học thường cộng tác với các “đồng môn” đến từ nhiều công ty khác nhau. Nhờ chương trình, một “dân kỹ thuật” như tôi đã có thêm  kinh nghiệm làm việc giữa người với người. 

Cuối cùng, cũng chính nhờ được học chung với nhiều người, tôi có thể mở rộng góc nhìn trong nhiều vấn đề. Không chỉ học từ giảng viên, tôi còn nhận lại được nhiều bài học quý giá từ những người bạn đồng hành đến từ nhiều lĩnh vực như tài chính, logistics hay công nghệ. Có những lúc chỉ là những cuộc trò chuyện bên lề, nhưng lại giúp tôi nhìn lại vấn đề quen thuộc của mình từ một lăng kính khác.

Tôi đặc biệt trân trọng những buổi chia sẻ với các alumni, những anh chị cũng bước ra từ MBA Talent và đang giữ vai trò điều hành cấp cao. Họ kể những câu chuyện thất bại, những bài học không có trong sách, những cách ra quyết định trong khủng hoảng. Chính từ họ, tôi học được rằng không phải lúc nào cũng có câu trả lời đúng. 

“Bạn không cần biết hết mọi thứ mới được trở thành lãnh đạo”

Nhiều năm làm việc trong môi trường các công ty đa quốc gia và kinh nghiệm từ chương trình MBA đã giúp tôi đúc kết một triết lý lãnh đạo riêng. Triết lý này mang hơi thở của một thế hệ lãnh đạo trẻ trong các tập đoàn toàn cầu: Lãnh đạo không phải là quyền lực, mà là cách xây dựng một đội ngũ cùng nhau tiến lên.

Trước hết, tôi cho rằng làm việc nhóm không phải là chia việc, mà là chia vai trò để cùng phát triển. Với tôi, “teamwork” không đơn thuần là phối hợp để hoàn thành nhiệm vụ, mà là quá trình mỗi người học hỏi từ nhau và cùng trưởng thành. Người lãnh đạo phải biết nghĩ cho đồng đội, không phải bằng hành động chung chung, mà bằng cách thiết kế công việc và giao việc sao cho từng cá nhân đều có cơ hội phát triển.

Một nhóm mạnh không phải vì có một người giỏi, mà vì ai cũng thấy vai trò của mình có ý nghĩa trong bức tranh lớn. Bởi thế, tôi thường dành thời gian quan sát điểm mạnh – điểm yếu của từng thành viên để phân công phù hợp, thay vì ép ai đó trở thành bản sao của người khác.

Bên cạnh đó, tôi cho rằng lãnh đạo đồng nghĩa với trao quyền, thay vì giữ quyền. Phong cách của tôi là giao quyền, cả quyền lựa chọn, quyền đề xuất lẫn quyền chịu trách nhiệm. Vì sao tôi lại chọn cách làm này? Người trẻ phải được tin tưởng. Nếu họ không có cơ hội phạm sai lầm trong phạm vi cho phép, họ sẽ không bao giờ học được những bài học đáng nhớ. 

Tôi không đồng tình với nỗi sợ “làm mất mặt sếp” ở nhiều nhân viên. Một người quản lý không phải ở thế áp đặt, mà nên là người tạo không gian để cấp dưới thử, sai, sửa và tự chịu trách nhiệm, tất nhiên sẽ cần trong một khuôn khổ rõ ràng và có định hướng. Chính môi trường “giao tiếp an toàn” tin tưởng đó giúp đội ngũ của tôi phát triển rất nhanh chóng và rất chủ động.

Cuối cùng, khả năng làm việc kết nối và tận dụng nguồn lực bên ngoài là năng lực sống còn. Ngoài việc xây dựng nội bộ, tôi chú trọng khả năng phối hợp với các đối tác bên ngoài, từ nhà cung cấp, đối tác sản xuất cho đến các trưởng phòng ban, bộ phận hay khu vực khác nhau. Vì ở cấp độ càng cao, công việc càng ít mang tính cá nhân mà càng thiên về điều phối, thuyết phục và xây dựng đồng thuận.

Có thể bạn rất giỏi chuyên môn, nhưng không khéo giao tiếp thì cũng khó hoàn thành công việc. Đối với đội ngũ, tôi luôn khuyến khích nhân viên trang bị kỹ năng mềm từ sớm sẽ giúp các bạn biết cách phối hợp hiệu quả trong môi trường ngày càng đa dạng.

Với ba nguyên tắc trên, rõ ràng bạn không cần biết hết mọi thứ mới trở thành lãnh đạo được. Nhưng bạn phải rèn luyện cho mình khả năng học hỏi, làm việc cùng người khác và dũng cảm chịu trách nhiệm. Những điều đó mới là nền móng để xây dựng một phong cách lãnh đạo vững vàng. 

“Dung hòa để khác biệt không còn là trở ngại mà là sức mạnh”

Trong hành trình lãnh đạo các nhóm làm việc quốc tế tại Adidas, Wolverine Worldwide và nay là Dr. Martens, tôi có cơ hội cộng tác với nhiều nhân viên cấp dưới, đồng nghiệp thuộc nhiều nền văn hóa khác nhau từ châu Á, châu Âu đến châu Mỹ. Mỗi người sẽ mang trong mình một phong cách giao tiếp, một hệ giá trị, một thói quen xử lý công việc riêng biệt. Tất nhiên sẽ có người sẽ nói ngay điều mình nghĩ, có người thì cần thời gian mới thể hiện quan điểm. Có nền văn hóa đề cao tranh luận trực tiếp, có nơi lại thiên về đồng thuận kín đáo.

Do vậy thay vì tìm cách áp đặt chuẩn mực của bản thân, tôi học cách thích nghi và dung hòa, tôn trọng tính đa dạng hoá, xem đó là một phần không thể tách rời của công việc lãnh đạo trong môi trường toàn cầu. 

Nếu không tinh tế trong quan sát và điều chỉnh, người lãnh đạo rất dễ tạo ra hiểu lầm hoặc vô tình làm tổn thương sự gắn kết trong nhóm. Điều quan trọng là phải đủ linh hoạt để điều tiết nhịp độ làm việc phù hợp, và đủ thấu cảm để nhìn thấy giá trị phía sau mỗi khác biệt.

Nhờ giữ được sự cởi mở và quan sát liên tục, tôi đã thành công xây dựng được môi trường làm việc mà ở đó, các thành viên dù đến từ đâu cũng cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển. Đây chính là nền tảng giúp đội ngũ vận hành hiệu quả và bền vững trong những dự án trải dài nhiều quốc gia, nơi khác biệt không còn là trở ngại, mà trở thành sức mạnh tổng hợp nếu được lãnh đạo đúng cách.