Lập kế hoạch kế nhiệm: “Chìa khóa” đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp

Ngày nay, lực lượng lao động đang được tái định hình bởi sự thay đổi về nhân khẩu học trong xã hội và việc chuẩn bị về hưu của những nhà lãnh đạo kỳ cựu. Trong bối cảnh đó, “nghệ thuật” lập kế hoạch kế nhiệm đang trở nên vô cùng cần thiết trong mọi tổ chức.

Khám phá chia sẻ của các Giám đốc Nhân sự tại hội thảo MBA Talk #73 về các khía cạnh trong lập kế hoạch kế nhiệm tại bài viết dưới đây!

Tính cấp bách của việc xây dựng succession planning

Xây dựng kế hoạch kế nhiệm là một trong những chiến lược quan trọng của doanh nghiệp, nhằm xác định, phát triển và chuẩn bị cho người kế nhiệm thay thế những vị trí chủ chốt. Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể đảm bảo hoạt động suôn sẻ và không bị gián đoạn bởi những sự kiện bất ngờ như nghỉ hưu, nghỉ việc hoặc thay đổi nhân sự cấp cao.

Những vị trí chủ chốt thường có sức ảnh hưởng đáng kể trong quá trình vận hành của công ty, do đó việc bỏ trống những vị trí này và có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng. Thông thường, đó là những vị trí đòi hỏi chuyên môn cao về lĩnh vực kỹ thuật chuyên ngành, công nghệ độc quyền hoặc bí mật thương mại của doanh nghiệp.

Ví dụ, trong ngành sản xuất bia, nhân viên nếm thử bia (Research & Development) được đánh giá cao do họ sở hữu kiến thức chuyên môn sâu sắc, đòi hỏi quá trình đào tạo bài bản và kinh nghiệm dày dạn. Việc tìm kiếm người kế nhiệm có đầy đủ các yếu tố như trên là một thách thức lớn.

Lập kế hoạch kế nhiệm đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.Thứ nhất, nhờ có kế hoạch này, doanh nghiệp có thể giảm thiểu rủi ro do gián đoạn hoạt động khi luân chuyển nhân viên, đặc biệt là ở những vị trí then chốt.

Bên cạnh đó, Succession planning còn giúp doanh nghiệp tiết kiệm cả thời gian và chi phí bằng cách chủ động chuẩn bị cho quá trình chuyển đổi vị trí chủ chốt trong tương lai. Kế hoạch này cũng góp phần tạo động lực cho nhân viên với lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng.

Cũng nên lưu ý rằng quá trình lập kế hoạch kế nhiệm hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ cân nhắc các ứng viên tiềm năng trong nội bộ mà còn phải mở rộng tìm kiếm nguồn nhân lực phù hợp từ bên ngoài, nếu không tìm được ứng viên nội bộ đáp ứng đầy đủ các tiêu chí đề ra.

Succession planning: Sáu bước triển khai đúng đắn

Tại hội thảo MBA Talk #73, bà Nguyễn Thị Khánh Trang – Human Resource Director, Tiki, chia sẻ về case study từ Disney. Theo đó, vào tháng 4/2016, giá cổ phiếu của Disney đã giảm 2% chỉ sau một đêm khi Tom Staggs – Chief Operating Officer, người được kỳ vọng sẽ kế nhiệm CEO Bob Iger – bất ngờ tuyên bố rời công ty.

Sự ra đi đột ngột của Tom là “hồi chuông” báo hiệu sự sụp đổ trong kế hoạch kế nhiệm tưởng chừng suôn sẻ của “gã khổng lồ giải trí”. Trước vấn đề này, Disney buộc phải yêu cầu ông Bob Iger tiếp tục gia hạn hợp đồng và nhận được sự đồng ý.

Trường hợp của Disney không hiếm gặp. Việc tìm kiếm người kế nhiệm phù hợp cho các Giám đốc điều hành tài ba luôn là một thách thức lớn của doanh nghiệp. Kế hoạch kế nhiệm tưởng chừng đã hoàn thiện nhưng cũng sẽ có đôi khi không thành công, như trường hợp của Disney.

Để hạn chế rủi ro dẫn đến thất bại trong quá trình triển khai kế hoạch kế nhiệm, bà Trang đã giới thiệu quy trình sáu bước như sau:

• Bước 1: Xác định vị trí chủ chốt trong công ty.
• Bước 2: Đánh giá xem có ứng viên nội bộ phù hợp cho các vị trí chủ chốt này hay không và xác định số lượng người kế nhiệm (successor).
• Bước 3: Lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất để bổ sung vào danh sách người kế nhiệm.
• Bước 4: Đánh giá kỹ năng và kiến thức của những người kế nhiệm để đảm bảo sự phù hợp với vị trí mới hoặc xác định những kỹ năng/kiến thức còn thiếu mà người kế nhiệm cần phát triển thêm.
• Bước 5: Xây dựng kế hoạch phát triển cho người kế nhiệm.
• Bước 6: Trong trường hợp không tìm được người kế nhiệm nội bộ phù hợp, cần lập kế hoạch và triển khai tuyển dụng ngoài thị trường.

“Chìa khóa” triển khai succession planning thành công

Cả hai khách mời đều nhấn mạnh, triển khai succession planning chỉ thành công khi có những “chìa khóa” sau:

• Sự hỗ trợ và tham gia của lãnh đạo: Lãnh đạo đóng vai trò thúc đẩy, tạo điều kiện và cam kết thực hiện kế hoạch.
• Chiến lược công ty rõ ràng: Trong succession planning, cần xác định rõ chiến lược công ty và định hình các yếu tố tạo nên sự thành công của kế hoạch.
• Tính toàn diện trong kế hoạch phát triển nhân tài: Kế hoạch kế nhiệm không chỉ tập trung vào việc xác định người kế nhiệm mà còn bao gồm cả việc phát triển năng lực cho họ, cũng như chiến lược giữ chân nhân viên tiềm năng.
• Môi trường làm việc thuận lợi: Doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc khuyến khích học hỏi, phát triển và cống hiến cho nhân viên. Chỉ khi nhân viên cảm nhận được giá trị của bản thân, họ mới có động lực để gắn bó và phát triển cùng doanh nghiệp.
• Quy trình minh bạch và có thể đo lường được: Các quy trình liên quan đến lập kế hoạch kế nhiệm phải minh bạch, dễ theo dõi. Đồng thời, doanh nghiệp cần có hệ thống để đo lường hiệu quả và điều chỉnh khi cần thiết.
• Phù hợp với văn hóa tổ chức: Lập kế hoạch kế nhiệm nên song hành với văn hóa tổ chức và phù hợp với các giá trị, nguyên tắc chung.
• Ưu tiên của công ty: Lập kế hoạch kế nhiệm cần được xem là ưu tiên hàng đầu của công ty và phải đồng bộ với tầm nhìn của lãnh đạo.

Theo hai chuyên gia tại hội thảo MBA Talk #73, hiệu quả của việc triển khai kế hoạch kế nhiệm (succession planning) trong doanh nghiệp có thể được đánh giá dựa trên bốn “thước đo” sau:

• Đánh giá tiềm năng của nhân sự kế nhiệm: Đánh giá không chỉ năng lực hiện tại mà còn cả tiềm năng thăng tiến trong các vai trò khác nhau của người kế nhiệm.
• Đánh giá tầm quan trọng của vị trí: Đánh giá tầm quan trọng của vị trí đang được tuyển dụng để xác định mức độ cần thiết của kế hoạch kế nhiệm.
• Sự sẵn sàng của người kế nhiệm: Đo lường mức độ sẵn sàng của những người kế nhiệm tiềm năng cho vai trò được chỉ định thông qua đánh giá năng lực, kỹ năng và mức độ sẵn sàng.
• Tác động của việc mất mát người kế nhiệm: Đánh giá tổn thất của công ty nếu người kế nhiệm rời bỏ doanh nghiệp.

“Bẫy” thường gặp trong xây dựng kế hoạch kế nhiệm

Tại hội thảo, bà Chu Vũ Hoàng Diệp – Former Human Resource Director, AB InBev Southeast Asia, nhận định việc lập kế hoạch kế nhiệm là một quá trình tiềm ẩn nhiều thách thức. Dưới đây là một số yếu tố thường dẫn đến thất bại trong kế hoạch này:

• Mất người kế nhiệm tiềm năng: Những người kế nhiệm rời khỏi tổ chức có thể phá vỡ kế hoạch.
• Người đương nhiệm không rời đi: Succession planning sẽ đối mặt với thách thức lớn khi người đương nhiệm không sẵn sàng bỏ vị trí của họ.
• Quan điểm sai lầm về vai trò của HR: “Triển khai kế hoạch kế nhiệm là nhiệm vụ của riêng bộ phận HR“: Quan điểm này có thể hạn chế tính hiệu quả của kế hoạch kế nhiệm và được xem như là một “nỗi lo” lớn của những người làm công tác nhân sự.
• Quy trình quá phức tạp: Quá trình lập kế hoạch kế nhiệm rườm rà có thể tạo ra sự nản chí trong quá trình thực hiện.
• Thiếu sự giám sát liên tục: Việc không giám sát kế hoạch kế nhiệm liên tục có thể dẫn đến kế hoạch này bị lãng quên.
• Thiếu mục tiêu kế nhiệm: Việc mơ hồ trong mục tiêu và lộ trình cho người kế nhiệm có thể làm giảm tính hiệu quả và cam kết của họ.
• Bias của người lãnh đạo trong việc lựa chọn người kế nhiệm: Những thành kiến của người lãnh đạo trong việc lựa chọn người kế nhiệm có thể làm giảm sự công bằng và hiệu quả của quá trình lập kế hoạch kế nhiệm, vì thế quá trình này nên có sự tham gia của nhiều thành viên cùng sự tích hợp các công cụ đánh giá.
• Biến kế hoạch kế nhiệm thành một cuộc cạnh tranh: Việc biến succession planning thành “cuộc chiến” có thể thúc đẩy sự cạnh tranh không lành mạnh và dẫn đến việc thất bại trong thực thi.
• Giữ bí mật về kế hoạch kế nhiệm: Việc giữ bí mật chi tiết về kế hoạch kế nhiệm có thể dẫn đến sự ngờ vực và hạn chế tính minh bạch trong suốt quá trình thực thi.

Bà Diệp cho biết AB InBev đều thực hiện chương trình Organization & People Review (OPR) hàng năm để đánh giá năng lực của nhân viên và hoạt động của tổ chức. Hoạt động này giúp bộ phận Nhân sự đánh giá tiềm năng và lập kế hoạch phát triển nhân sự trong 12 tháng tiếp theo.

Trong suốt quá trình này, người lao động được đánh giá về thành tựu đạt được, đồng thời lưu ý về những điều nhân sự muốn làm. Sau quá trình đánh giá, đội ngũ nhân sự tại AB InBev được chia thành bốn nhóm như sau:

• Newcomer: Nhóm này bao gồm những nhân sự mới, dưới 6 tháng, đang ở mức độ làm quen công việc. Vì chưa có đủ dữ liệu để đánh giá toàn diện năng lực của họ, nên trọng tâm của nhóm này là hoà nhập thành công với văn hoá công ty.
• Mover: Những nhân sự được đánh giá là có tài năng và tiềm năng thăng tiến trong 1-2 năm.
• Excelling: Đây là nhóm những nhân sự “làm tròn vai”. Với nhóm này, cần mang đến những thách thức để họ có thể thử sức với những vai trò mới.
• Underperformance: Với nhóm nhân viên này, cần tăng cường trò chuyện để xác định vấn đề, từ đó góp phần cải thiện năng suất làm việc.

Kết

Việc lập kế hoạch kế nhiệm thành công không chỉ đơn thuần là liệt kê những người kế nhiệm tiềm năng, đó là một chiến lược tổng thể đòi hỏi sự chăm chút từ những người có liên quan và sự tham gia tích cực của lãnh đạo. Thực hiện tốt kế hoạch kế nhiệm không chỉ giúp tổ chức sẵn sàng cho quá trình chuyển đổi nhân sự tại các vị trí chủ chốt mà còn góp phần nuôi dưỡng nhân tài và thúc đẩy sự thành công bền vững cho doanh nghiệp.

MBA Talk là chuỗi hội thảo với sự tham dự của các chuyên gia ở nhiều lĩnh vực, các lãnh đạo, quản lý cấp cao từ các doanh nghiệp đa quốc gia, tập đoàn lớn trong và ngoài nước cùng các Giáo sư – Tiến sĩ từ các trường đại học lớn tại Việt Nam & Nước ngoài. Các khách mời sẽ cùng thảo luận, chia sẻ nhiều vấn đề, tình huống thực tiễn trong kinh doanh nhằm cung cấp kiến thức theo hướng chuyên sâu, đúng triết lý đào tạo PSO (Problem Solving in Organization).